前言：本書的作者是知名的管理學學者 Clayton M. Christensen （克雷頓．克里斯汀生）。本書是他在上世紀90年代發表知名的著作《創新的兩難（The innovator’s dilemma)》，這本書提出了鼎鼎大名理論——「破壞式創新（Disruptive Innovation）」。本書曾被《經濟學人》雜誌譽為六本最重要的財經書籍之一，奠定他管理大師的地位。
這本書到底在說些什麼呢？不知道大家有沒有曾經有過下列的疑問，像是：IBM 貴為大型電腦主機的領導企業為何會錯過個人電腦時代？Nokia貴為手機產業的領導者多年為何會錯過智慧型手機？歷史上有太多太多的領導企業都錯過了新科技的發展，仔細觀察也會發現歷史上的新科技發展大部分也是來自「新創」所推動而成？本書的內容就是試圖去回答一個所有領導企業都想知道答案的問題——「為什麼領導企業很難面對科技的變革？」
先講結論，我們通常以為領導企業會錯失機會是因為「做錯決定」。恰恰相反，實際上他們會失敗是因為他們做了許多「合情合理的決定」。
為什麼領導企業在面對科技的變革時常做出錯誤的決定？
一、領導企業是不是沒有在做創新才會忽略了機會？
首先必須要先澄清所謂的創新究竟是什麼？在書中，作者將創新大致分為兩種種類。一種叫做維持性創新（Sustaining Innovation），而另一種則叫做破壞式創新（Disruptive Innovation）。
- 維持性創新：此類創新為延續或是強化了「原先」的產品/服務所使用的技術，「優化」是其主軸概念。
- 破壞式創新：此類創新為利用「不同」的技術方式使原先高價的產品/服務可以用更「低成本」的方式完成（但剛開始發展時可能品質、效能不一定比得上原本的產品/服務）。
通常已經是領導企業做的創新都是偏向第一種維持性創新，像是：台積電努力的從十年前的 28 Nm 一路做到了現在的 5Nm。而破壞式創新則大多為新創企業主導為主。
二、「破壞式」創新如何彎道超車既有產品？
如前所說，破壞式創新雖然透過了不同的技術讓原先高價的產品/服務可以用更「低成本」的方式生產，但是在技術發展的一開始因為其品質/效能不一定能符合該產品/服務「現有主流」客戶的需求。
這邊舉個挖土機小例子比較好進行說明。原本市面上一直都是使用「蒸汽技術」的挖土機，其機器的延伸距離及鏟斗可承載的重量分別假設為可到10公尺及2.5–5立方碼，並能做出360度的旋轉。而當時會使用挖土機的客戶主要是用來採礦、一般挖掘或是做下水道工程的承包商，他們工程所需要機器延伸距離及可承載重量分別為8公尺和1–4立方碼。後來，出現了一款採用「液壓技術」的挖土機，此款機器的延伸距離只有6公尺可承載重量也僅有0.25立方碼，也只能進行180度的旋轉。很明顯的，新的液壓技術挖土機並不符合當時挖土機的主流客戶群的要求。反而是當時的小型住宅承包商願意購買這些「液壓挖土機」來挖排水溝、埋管線建造房屋地基。這些小型住宅工程本來都是採用人工挖掘，因為原本主流的蒸汽挖土機太貴又太大台了。
技術發展上有許多神奇的效應，比方說有學習曲線（生產成本將隨著累積產出量降低），和規模經濟（同時生產越多，則產出的平均成本會越低）。當這些破壞式創新（如：上段所指的「液壓挖土機」）一旦開始成功找到新市場（通常都是一些較低端的市場，因為產品的效能較低），便開始有機會累積規模經濟，並因為學習效率，讓生產成本、生產效率大幅提升，並透過持續的資本投入，讓產品效能逐漸提升。此時，這些一開始都是性能不佳、低價格的產品便會開始成功向上侵蝕需要較高性能的主流產品既有市佔率。
三、所以為何這些領導企業沒有做破壞式創新？
很多領導企業不見得是沒有開發到這些破壞式創新的產品，而是因為理性的抉擇選擇不繼續投資下去。
商管背景的同學，大家應該都會行銷管理中耳提面命的幾個問題非常熟悉，像是：你的 Target Audience(TA) 是誰？你的 TA 「需要」什麼？你的 TA 「不想要」什麼？而一家企業的價值網絡（Value Network）基本上就是圍繞在你的顧客上所展開，企業該做什麼來自於「顧客需要什麼」。你服務什麼樣子的客戶影響你要產出怎樣的產品/服務，而顧客的「願付價格」也連帶牽涉到了公司獲利成本結構的設計。
能夠身為一領導企業，代表著過去已成功的透過某種價值主張的產品/服務累積許多客戶及消費者。而這些舊有的顧客，很有可能都對領導企業尚未定位清楚、性能無法攀比現有解決方案的實驗創新產品沒有興趣，甚至沒有明顯的需要。顧名思義這些破壞式產品除了還沒有明顯清楚的需求之外，又因為其為性能較不佳且是從較低端市場開始發展的產品導致毛利可能較低。導致就算公司投資的這些產品真的成功找到市場賣出去了，反而有可能會造成帳上數字的不好看（如：毛利率不佳），所以即便在上段文章中乍看之下這些破壞性創新的產品似乎有著極大的前途與潛力，領導企業在理性抉擇其內部資源（像：人力、財力）該如何配置時，也會傾向「不優先」投資這些破壞式創新的產品，也不願花費多餘的時間為新產品找尋新的低端市場，而是會選擇如何更優化既有的產品。
四、那領導企業該怎麼辦？
設法成立專責的組織負責發展破壞式創新的產品/服務。
回應到前面提到的領導企業受到既有顧客的需求限制，資源依賴理論指出了企業的行動自由實際上會受限於企業之外的實體需求（如：客戶和投資者）。唯有在組織的人員與系統提供客戶和投資者所需的產品、服務與利潤可以滿足他們的需求之時，組織才得以生存與繁榮。所以領導企業的人員與流程必定會傾力滿足克戶的需求，即便經理人「想要」改變公司營運方向，做為以客戶為向的的企業其人員和作業流程將會大大阻撓經理人的改變。
書中提到我覺得很有趣的點是，資源的分配並不全然是我們想像中的「從上而下」所進行的決策分配與執行，通常在更早之前，組織內較低層級的人員就已經決定他們所要支持的計畫為何，因為他們會先行了解什麼類型的客戶、產品、市場可以為公司帶來最大利潤，再決定呈報哪些計畫給經理人核准。所以「經理人看到的都是經過篩選後的提案構想」。
所以當企業面對破壞式創新的科技，尤其是現有客戶不買單的時候，經理人該如何因應？有兩種做法，一是設法抵抗組織的慣性，去說服企業內部人員這項科技的策略重要性。二是乾脆順應組織的慣性，選擇成立一個獨立的組織，並以潛在客戶為目標。而第二種的做法根據案例來看，其成功機率遠高於第一種。
當然，並不是只要成立獨立的組織負責發展破壞式創新的產品就會成功，更需要考量到其他的面向：
- 企業將這項計畫視為企業成長與成功的重要策略方針之一，還是只是企業主流業務之外的副業
- 此獨立的組織是否具備能成功的能力（包含：資源、流程和價值觀）去支持發展這個破壞式創新的產品？：企業必須要能採取快速、低成本而有彈性的作法去不斷「嘗試錯誤」，才可以累積能成功商業化破壞式創新所需的相關客戶、市場及技術知識。而這些「容許失敗空間」的方針很有可能與既存企業的價值觀違背。
- 破壞式創新一開始的市場規模較小，因此組織必須要建立相對應的成本結構以符合其較小規模的獲利
五、總結
總結來說，既有領導企業的經理人必須要先去了解破壞式創新與本身營運策略所造成的衝突，進而再去創造出一個體系，且其組織內部的市場定位、成本結構、研發能力與價值觀等等能與客戶的影響力量相互協調，使其能「協助」破壞式創新發生。
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